از خـوب به عـالــی – تولید محتوای کنکاش

در شرایط برابر، دلیل رشد و توسعه چشمگیر برخی از شرکت‌ها و عقب ماندن و توسعه‌نیافتگی برخی دیگر چیست؟ این سوال برای بسیاری از فعالان اقتصادی مطرح است و پاسخ به آن می‌تواند به بهبود وضعیت بسیاری از بنگاه‌های اقتصادی و کسب‌وکارها کمک کند. در خصوص این موضوع، مقالات و کتاب‌های بسیاری منتشر شده‌اند و عنوان این مطلب نیز از یکی از این تالیفات وام گرفته شده است. در این نوشتار سعی می‌شود تا با بهره‌گیری از منابع معتبر به این سوالات پاسخ داده شود: رمز موفقیت سازمان‌ها و شرکت‌های موفق در یافتن و به کار بستن استراتژی‌های صحیح مدیریتی برای بهبود عملکرد و توسعه هرچه بیشتر سازمان چیست؟ استراتژی‌های موثر در توسعه کدام‌اند و چگونه به کار بسته می‌شوند؟

«چگونه شرکت‌ها به وضعیت‌های متعالی دست پیدا می‌کنند؟» این سوالی است که جیمز سی. کالینز، فعال اقتصادی و یکی از صد مغز متفکر زنده دنیای کسب‌‌وکار (به انتخاب نشریه «فوربز»)، در کتاب‌هایی که تالیف کرده با مخاطبان خود به اشتراک گذاشته و به دنبال جواب آن بوده است. گروه کالینز در تحقیقات خود، شرکت‌های مختلفی را در طول سال‌های متوالی بررسی کردند تا دریابند که آن‌ها برای توسعه و تعالی خود چه مسیر‌هایی را می‌پیمایند. در پایان پژوهش، شرکت‌ها در دو دسته قرار گرفتند: شرکت‌هایی که رشدی عالی از خود نشان دادند و شرکت‌هایی که نتوانستند در مسیر تعالی بیشتری قرار گیرند (شرکت‌های هم‌تراز). بسیاری از شرکت‌های متعالی در سال‌های پایانی قرن بیستم رشد سرسام‌آوری را در قیمت سهام خود تجربه کردند. جنرال الکتریک (General Electric) در کمتر از یک دهه به رشدی ده‌برابری دست یافته بود. شرکت والگرینز (Wallgreens) تا سال‌های اخیر (2018) نسبت به سال 1995 میلادی تا ده‌ها برابر در بازار سهام رشد کرده است. در این سال‌ها، بسیاری از شرکت‌های متعالی دیگر نیز تا صدها برابر سودده بوده‌اند. در مقابل، بسیاری از شرکت‌های هم‌تراز کمتر از شاخص کل بازار سهام رشد کرده و عملا توفیقی در بهبود عملکرد خود نداشته‌اند. نتیجه تحقیقات در زمینه 28 شرکت منتخب (یازده شرکت متعالی، یازده شرکت هم‌تراز که با وجود مهیا بودن شرایط نتوانسته‌اند رشد عالی داشته باشند و شش شرکت هم‌تراز ناپایدار که اندکی رشد کرده و بار دیگر به مسیر قبل خود بازگشته‌اند) در نمودار 1 نشان داده شده است.
در این پژوهش، بسیاری از پارامترهای موثر نظیر برنامه‌ریزی، تکنولوژی، مدیریت، پاداش، فرهنگ شرکت، استخدام، تعدیل نیروی انسانی و مواردی از این دست مورد بحث و بررسی قرار گرفته‌اند تا معیار واقعی تفاوت در رشد شرکت‌ها مشخص شود. برخی معیارهای حاصل چنین بودند:
در شرکت‌های متعالی، مدیران از داخل سازمان انتخاب می‌شدند. در این شرکت‌ها، پاداش‌ها الزاما محرک رشد سازمان نبودند. تمام شرکت‌های هم‌تراز و متعالی برنامه‌‌ریزی‌های دقیق و مشخصی داشتند، اما نتیجه برای هرکدام متفاوت بود. شرکت‌های متعالی، در کنار تمرکز بر تعالی سازمانی، به این نکته توجه داشتند که چه کار‌هایی را نباید انجام دهند. تکنولوژی تعالی را سرعت می‌بخشد، اما نمی‌تواند آن را ایجاد کند. ادغام شرکت‌ها الزاما به تعالی نمی‌انجامد. انگیزه در افراد درونی است و شرکت‌های متعالی با ایجاد «شرایط مطلوب» برای آن‌ها سعی در بیرونی کردن آن دارند. رهبران سازمان‌های متعالی ابتدا افراد شایسته را انتخاب و سپس اهداف خود را تعیین می‌کنند، در حالی که در شرکت‌های هم‌تراز، برعکس است. «رهبری شایسته»، که از آن به «رهبری سطح پنجم» نام برده می‌شود، نیز یکی از دلایل مهم رشد و تعالی سازمان‌هاست.
رهبری سطح پنجم به معنای وجود تواضع به همراه نیروی اراده برای نفر اول سازمان است که آن را به سایر افراد تسری می‌دهد. در بسیاری از شرکت‌های هم‌تراز که رشد خاصی را تجربه نمی‌کنند، رهبران بیشتر نگران نفع شخصی خود هستند تا تمام افراد سازمان؛ و غالبا پس از آن‌ها، شرکت‌ها همان موفقیت نسبی را نیز از دست می‌دهند. از دیگر سو، مدیران خودمحور عموما شرکت‌ها را به ورطه سقوط می‌کشانند و یا حداکثر در حد متوسط نگاه‌ می‌دارند. چنان‌که پیداست، توجه به مواردی که تاکنون ذکر شد در انتخاب استراتژی‌های صحیح برای توسعه کسب‌وکارها بسیار مهم و ضروری است. بررسی‌های گروه کالینز نشان می‌دهد که شرکت‌های متعالی، افراد شایسته‌ای را انتخاب و حفظ می‌کنند و این افراد، بدون توجه به سیستم‌های محرک و انگیزشی، در حد توان خود کارهای درستی را انجام می‌دهند و نتایجی عالی را ارائه می‌کنند. افراد ایجادکننده شرکت‌های متعالی می‌دانند که عامل اصلی رشد و توسعه شرکت، بازارها یا تکنولوژی‌ یا محصولات نیستند، بلکه توانایی «جذب» و «حفظ» افراد شایسته امری لازم و کافی است. این مهم‌ترین و کاربردی‌ترین استراتژی ممکن است.

استراتژی‌های توسعه کسب‌وکار

جدول 1 به صورت خلاصه برخی از مهم‌‎ترین استراتژی‌های توسعه کسب‌وکار را نشان می‌دهد. به صورت کلی، استراتژی‌های موجود برای توسعه کسب‌وکار را می‌توان در چهار دسته طبقه‌بندی کرد: استراتژی‌های یکپارچگی، استراتژی‌های تمرکز، استراتژی‌های تنوع و استراتژی‌های تدافعی. در ادامه، نگاهی گذرا به هرکدام از این استراتژی‌ها می‌اندازیم. اصولا انتخاب استراتژی مورد نیاز، متناسب با تحلیل‌های ماتریس SWOT برای شرکت‌ها انجام می‌شود. هر فعالیت اقتصادی نیازمند واکاوی دقیق با این ماتریس است و پس از ارزیابی دقیق فرصت، تهدید و نقاط ضعف و قوت، می‌تواند به انتخاب استراتژی مناسب دست بزند. این استراتژی‌ها می‌توانند تهاجمی، رقابتی، محافظه‌کارانه و یا تدافعی باشند.

استراتژی‌های یکپارچگی

استراتژی یکپارچگی عمودی رو به عقب (Backward Vertical Integration): هدف از این استراتژی به دست آوردن مالکیت حلقه‌های قبلی در زنجیره ارزش است. این فرایند می‌تواند باعث کاهش هزینه‌های وارد بر سیستم شود و بهره‌وری را افزایش دهد.
استراتژی یکپارچگی عمودی رو به جلو (Forward Vertical Integration): تملک بر حلقه‌های بعدی زنجیره تولید ارزش مانند سیستم توزیع یا فروش که در نهایت، بهره‌وری کل را افزایش می‌دهد.
استراتژی یکپارچگی افقی (Horizontal Integration): ادغام یا خرید شرکت‌های رقیب که در نهایت با کاهش هزینه‌ها برای شرکت مادر همراه است.

استراتژی‌های متمرکز

این استراتژی‌ها شامل سه اصل نفوذ در بازار، توسعه بازار و توسعه محصول است. افزایش سهم از بازار برای محصولات تولیدشده، گسترش و تقویت بازار در عرصه‌های جدید و صرف هزینه‌ در بخش تحقیق و توسعه از اهداف این استراتژی است.

استراتژی‌های تنوع

این استراتژی شامل تنوع همگون، تنوع افقی و تنوع ناهمگون است. در تنوع همگون، شرکت‌ها سعی می‌کنند محصولات و خدمات مرتبط با محصولات اصلی خود عرضه کنند. در تنوع افقی، محصولات جدید اما بدون ارتباط به محصولات قبلی به بازار ارائه می‌شود. در تنوع ناهمگون نیز محصولات جدید به محصولات قبلی افزوده می‌شوند.

استراتژی‌های تدافعی

در این راهبرد که شامل مواردی مانند مشارکت، کاهش، واگذاری و انحلال است، شرکت‌ها بسته به شرایط پیش‌آمده، در حالت تدافعی قرار می‌گیرند: شراکت چند شرکت با یکدیگر برای دفع خطرات احتمالی و یا بهبود یک وضعیت، ایجاد روند نزولی برای فروش محصولات و در نتیجه، سود حاصل برای تغییر در ترکیب دارایی‌ها، واگذار کردن دارایی‌ها برای تامین مالی و با بازسازی ساختاری و در نهایت، انحلال که به معنای ورشکستگی کامل است.

انتخاب استراتژی از سوی شرکت‌ها

چنان‌که گفته شد، شرکت‌ها بسته به شرایط و نیازها، استراتژی توسعه متناسب با آن‌ها را اتخاذ می‌کنند. انتخاب استراتژی درست منجر به نقطه تحولی شده است که در تمام شرکت‌های متعالی دیده می‌شود (این نقطه روی نمودار 1 نشان داده شده است). گروه کالینز با بررسی پیوسته عملکرد شرکت‌ها به این نتیجه رسیدند که وجود عوامل مناسب متعدد در نهایت منجر به جهشی انقلابی در سیر عملکرد شرکت‌ها می‌شود.
بار دیگر به نمودار 1 بازمی‌گردیم. گروه کالینز برای اطمینان از اینکه رشد و تعالی شرکت‌ها ناشی از عوامل شانسی و یا بیرونیِ محاسبه‌ناپذیر نباشد، بازه‌ای طولانی را برای بررسی توسعه شرکت‌ها در نظر گرفتند. از نظر آنان، بازه زمانی حداقل پانزده سال معیار مناسبی از عملکرد شرکت‌ها به دست می‌دهد؛ زیرا در این مدت بسیاری از عوامل درونی و بیرونی تاثیرات خود را نشان می‌دهند و مدیران شرکت‌ها در بازه‌های زمانی حتی کمتر از این میزان دچار تغییرات و تحولات عمده می‌شوند. نتایج تحقیق نشان داد که شرکت‌های متعالی ابتدا «افراد شایسته» را انتخاب و سپس «اهداف» خود را تعیین می‌کنند؛ زیرا با انتخاب افراد شایسته، حتی در صورت تغییر ناگهانی در اهداف سازمان، مدیریت می‌تواند با افرادی که در اختیار دارد به‌راحتی مسیر خود را تغییر دهد. این در حالی است که انجام آزمون‌های سعی و خطا برای پیدا کردن افراد فقط انرژی، هزینه و زمان سازمان را تلف می‌کند و می‌تواند آن را از بین ببرد. این موضوع بسیار ساده به نظر می‌رسد، اما بسیاری از شرکت‌ها توانایی انجام درست آن را ندارند. در واقع این اصل در مدیریت استراتژیک شرکت‌ها بسیار مهم و ضروری است و تمام شرکت‌های متعالی از آن بهره‌ برده‌اند.

پاسخ به این سوال که آیا یکپارچگی عمودی سودمند است یا خیر، هم بله است و هم خیر! یکپارچگی عمودی، بسته به عوامل مختلف، می‌تواند نتایج متفاوتی داشته باشد. با توجه به اینکه یکپارچگی عمودی غالبا به سرمایه‌گذاری‌های کلان نیاز دارد، احتیاط در آن ضروری است

شرکت‌های بزرگ و استراتژی‌های عمودی یکپارچگی

مایکل پورتر از دیگران افراد نامی در دنیای مدیریت استراتژیک کسب‌وکار و شاید مطرح‌ترین آن‌هاست. تحلیلی که به «آنالیز پنج نیروی پورتر» مشهور شده است، به همراه «آنالیز گروه‌های استراتژیک» و نیز اصطلاح «زنجیره ارزش»، برخی از کارهای شناخته‌شده‌تر پورتر هستند. توجه به این موارد در دنیای رقابتی امروز اهمیت بسیار زیادی یافته است. کسب‌وکارها در توسعه عمودی یا افقی خود، باید عوامل موثر در سطح کلان و خُرد را به صورت کامل بشناسند و سپس، با توجه به فرصت‌ها و تهدید‌های پیشِ‌رو، اقدام به اجرای طرح‌های توسعه مد نظرشان کنند. مدل پنج نیروی پورتر، که در کنار توجه به مزیت‌های رقابتی در کسب‌وکار اهمیت دارد، در شکل 2 ارائه شده است. صاحبان کسب‌وکار با استفاده از تحلیل SWOT و پنج‌ نیروی پورتر سعی می‌کنند استراتژی مطلوب را اتخاذ کنند. چنان‌که اشاره شد، شرکت‌ها با استفاده از استراتژی عمودی، می‌توانند کسب‌وکار خود را، رو به عقب (Backward) و یا رو به جلو (Forward)، یکپارچه (Integrated) سازند. استراتژی عمودی رو به عقب به کاهش چانه‌زنی تامین‌کنندگان و استراتژی عمودی رو جلو به کاهش قدرت چانه‌زنی مشتریان می‌انجامد. باید توجه داشت که یکپارچگی عمودی معمولا هزینه‌های زیادی را به شرکت تحمیل می‌کند که محل تامین آن اهمیت دارد. بی‌توجهی به این مهم می‌تواند بخش بزرگی از نقدینگی شرکت را صرف امر توسعه کند که در نهایت به ایجاد کسری در سایر بخش‌ها منجر می‌‌شود.
بسیاری از شرکت‌های کوچک و بزرگ اقدام به برنامه‌ریزی برای توسعه عمودی خود می‌کنند تا سود حاصل از ایجاد ارزش افزوده در کل زنجیره (تامین، تولید و ارزش) را هرچه بیشتر از آن خود کنند و این مورد نیز به تعالی هرچه بیشتر آنان کمک می‌کند. در ادامه نیاز است تا نگاهی دقیق‌تر به موضوع یکپارچگی عمودی بیندازیم.

یکپارچگی عمودی از زاویه نزدیک

با آنکه مقالات بسیار زیادی موضوع یکپارچگی عمودی را مورد بحث و بررسی قرار داده‌اند، اما اصل موضوع در واقع یکسان است. در یکی از مقالاتی که دانشگاه راتگرز (Rutgers) در آمریکا منتشر کرده و بارها مورد استناد قرار گرفته به صورت مفصل به موضوع یکپارچگی عمودی پرداخته شده است. نویسنده (مارتین پِری، که دکتری اقتصاد از دانشگاه استنفورد دارد) موضوع یکپارچگی عمودی را هم‌رده با نظریات شرکت‌داری، پیمان‌ها و قراردادها و بازار می‌داند. به صورت کلی، یک شرکت می‌تواند به صورت عمودی یکپارچه تعریف شود، اگر شامل دو فرایند تولید تک‌خروجی باشد که در آن یا 1. کل خروجی فرایند بالادست بخشی از یا کل مقدار یک واسطه ورودی پایین‌دست را در بر گیرد یا 2. کل مقدار یک ورودی در فرایند پایین‌دست از بخشی یا تمام خروجی فرایند بالادست حاصل شود و تمامی این موارد در یک مجموعه اتفاق بیفتد. البته برخی شرکت‌ها به صورت بخشی، یکپارچه عمودی هستند؛ زیرا مقداری از خروجی فرایند بالادستی به دیگر خریداران فروخته و برخی از ورودی‌های واسطه‌ای برای فرایندهای پایین‌دستی از دیگر تأمین‌کنندگان خریداری می‌شود. از دیگر سو، سه عامل تعیین‌کننده برای یکپارچگی عمودی وجود دارد: اقتصاد فناوری، اقتصاد معاملاتی و ناکامی‌های بازار؛ که این موارد نیازمند بررسی‌های دقیق‌تر کارشناسی است که در این مبحث نمی‌گنجد. موضوع مهم این است که میزان سودمندی یکپارچگی عمودی به‌دقت مورد تحلیل قرار گیرد.

شرکت‌های متعالی ابتدا «افراد شایسته» را انتخاب و سپس «اهداف» خود را تعیین می‌کنند؛ زیرا با انتخاب افراد شایسته، حتی در صورت تغییر ناگهانی در اهداف سازمان، مدیریت می‌تواند با افرادی که در اختیار دارد به‌راحتی مسیر خود را تغییر دهد

آیا یکپارچگی عمودی واقعا سودمند است؟

در مورد مزایای یکپارچگی عمودی سخن بسیار گفته شده است. البته این یکپارچگی اگر درست و به‌جا صورت گیرد، مزیت‌های بسیاری را با خود به همراه دارد. از دیگر سو، این موضوع می‌تواند توأمان مشکلات خاص خود را نیز به دنبال داشته باشد. برای مثال، حجم بالای سرمایه‌گذاری برای یکپارچگی عمودی می‌تواند سودآوری را کاهش دهد. گاهی ممکن است که به هر دلیل، کالاهای تولیدشده در مراحل قبل بیشتر از نیاز مرحله بعدی باشند. این اتفاق نیز می‌تواند سودآوری را با اخلال مواجه کند. در نتیجه، صنعتی که به دنبال یکپارچگی عمودی است باید به اندازه کافی بزرگ باشد تا بتواند تمامی ورودی‌ها و خروجی‌ها را به‌دقت کنترل کند. کاهش انعطاف نیز یکی دیگر از مشکلات محتمل است. گاهی در یکپارچگی عمودی، اگر کل مسیر تولید نیازمند یک تکنولوژی خاص باشد، این اقدام می‌تواند با خطراتی همراه باشد؛ زیرا منسوخ شدن تکنولوژی به دلیل تغییرات بازار می‌تواند یک تهدید محسوب شود. برای مثال، در سال 1960 جاناتان لوگان، تولیدکننده پوشاک زنان، سرمایه‌‎گذاری‌های جدیدی برای تغییر فرایند تولید پوشاک جدید کرد. محصول جدیدِ تولیدشده به‌سرعت از مد افتاد، اما جاناتان به تولید آن ادامه داد و در نهایت کارخانه پوشاک جاناتان در سال 1981 با 40 میلیون دلار زیان تعطیل شد. تغییر مسیر از تخصص اولیه نیز از دیگر مشکلات پیشِ‌رو است. برای مثال، شرکتی که پیش از این کاملا به تولید مشغول بوده و اکنون، با انتخاب استراتژی یکپارچگی عمودی رو به جلو، قرار است وارد عرصه خدمات توزیع و فروش شود نیازمند سبک‌هایی جدید و کاملا متفاوت در زمینه مدیریت و راهبری تولید است.
برای تحلیـل دقیـق‌تر موضوع، بررسی داده‌های پایگاه بررسی اثر سودمنـدی استراتژی‌های بازاریابی (PIMS) خالی از لطف نیست. این پایگاه هزاران شرکت در حوزه‌های مختلف و نتایج استراتژی‌های موفق یا محکوم به شکست آن‌ها را مورد بحث و بررسی قرار داده است. آنالیز داده‌های واحدهای کسب‌وکار از مهم‌ترین بخش‌های آنالیز استراتژی‌ یکپارچگی عمودی است. بررسی‌ها نشان می‌دهد که یکپارچگی عمودی در صنایع خدماتی و توزیعی بسیار کمتر از بخش‌های تولیدی اتفاق می‌افتد و کسب‌وکارهای یکپارچه در بلندمدت محصولات جدید بیشتری تولید می‌کنند، در نتیجه‌ می‌توان گفت که ادغام عمودی می‌تواند نوآوری را تسهیل ‌کند.
در پایان، پاسخ به این سوال که آیا یکپارچگی عمودی سودمند است یا خیر، هم بله است و هم خیر! یکپارچگی عمودی، بسته به عوامل مختلف، می‌تواند نتایج متفاوتی داشته باشد. با توجه به اینکه یکپارچگی عمودی غالبا به سرمایه‌گذاری‌های کلان نیاز دارد، احتیاط در آن ضروری است. در هر حال، یکپارچگی عمودی غالبا یک استراتژی بسیار موفق برای کسب‌وکارهایی است که از بازار بزرگ و قدرتمندی برخوردار هستند و با افزایش نوآوری می‌توانند سودآوری خود را افزایش دهند. حتی این استراتژی در کنار توجه به مهم‌ترین عامل، یعنی انتخاب نیروی انسانی شایسته برای فرایندهای توسعه، می‌تواند وضعیت شرکت‌های توانا را از حالت خوب به عالی تغییر دهد.

تولید محتوای کنکاشیک تجربه ماندگار…

طرح‌های افتتاح شده شرکت معدنی و صنعتی گلگهر و شرکت‌های تابعه یا همگرو در آبان ۹۸

جوان گرایی ثمره داد

استفاده از تمام ظرفیت فولاد هرمزگان، مهمترین عامل سوددهی

استراتژی گلگهر حرکت در جهت تکمیل زنجیره فولاد

آینده را ما رقم می زنیم...

افزایش سرعت عمل صادرکنندگان در منطقه ویژ...

منطقه‌ای برای تحقق توسعه فولاد...

منطقه ویژه خلیج فارس فرصتی طلایی برای اق...

ردپای فلزات در ساحل توسعه...

تحقق تولید در محلی امن و آرام...

نقش اساسی در اقتصاد هرمزگان...

منطقه ویژه نماد توسعه در دوران تحریم...

منطقه ویژه بهشت سرمایه‌گذاری است...

کرانـه روشـن

آینده را ما رقم می زنیم

افزایش سرعت عمل صادرکنندگان در منطقه ویژه خلیج فارس

جهش تولید در بهشت تولید

امروز شاهد انقلاب در اکتشافات کشور هستیم

خرید داخلی اولویت ماست

اعتماد کارکنان افتخار ماست

شماره هشت فصلنامه گوهرسیرجان

شماره هفت فصلنامه گوهرسیرجان

برنامه‌های سرمایه‌ای منطقه ویژه

طرح‌های مصوب در کمیته واگذاری زمین

شرکت‌های فعال و در حال کار

برنامه و عملکرد تولید ۶ ماهه اول سال ۱۳۹۹

مسئولیت اجتماعی گل‌گهر