قـــائـم بـه ادغــام – تولید محتوای کنکاش

بنجامین فرانکلین (1706 ـ 1790)، که یکی از پایه‌گذاران آمریکای مستقل شناخته می‌شود، در جایی گفته بود: «اگر می‌خواهی کاری درست انجام شود، خودت آن‌ را انجام بده!» این جمله را می‌توان ذات استراتژی یکپارچگی دانست. در مطلب «از خوب به عالی» اشاره شد که کسب‌وکارها برای توسعه خود استراتژی‌های مختلفی را اتخاذ می‌کنند و استراتژی یکپارچگی یکی از مهم‌ترین‌ آن‌هاست. در نوشتار پیشِ‌رو نگاهی می‌اندازیم به بزرگ‌ترین شرکت‌های موفق دنیا که با استراتژی یکپارچگی دست به توسعه هرچه بیشتر زده‌اند.
اپل، گوگل، مایکروسافت، آمازون، فیس‌بوک، کوکاکولا، سامسونگ، والت دیزنی، تویوتا و مک‌دونالد به ترتیب ده برند برتر ارزشمند دنیا در سال 2020 هستند. چنان‌که پیداست، از این ده برند، یک مورد در حوزه آشامیدنی (کوکاکولا)، یک مورد در حوزه سرگرمی (والت دیزنی)، یک مورد در حوزه اتومبیل (تویوتا)، یک مورد در حوزه رستوران (مک‌دونالد) و مابقی در حوزه تکنولوژی مشغول به فعالیت هستند. برندهایی مانند اینتل (در رتبه 13)، جنرال الکتریک (16)، مرسدس بنز (17)، آی.بی.ام (20)، بی.ام.دبیلو (21)، هوندا (28)، پپسی (29)، گوچی (30)، آئودی (41)، ولزفاگو (42)، فورد (48)، سونی (60)، آدیداس (61)، پورش (62)، شورلت (63)، نیسان (81)، هیوندای (94) و هوآوی (98) نیز به‌ترتیب در لیست صد برند برتر جهان از نظر ارزش بازار در سال 2020 قرار دارند.
در این مورد، ممکن است برای فعالان بازار و بنگاه‌های تجاری سوالاتی اساسی به وجود آید: رمز موفقیت این برندها در چیست؟ این شرکت‌ها چگونه شکل گرفته و در چه شرایطی توسعه ‌یافته‌اند؟ آیا تمام محصولات را از ابتدا تا انتهای زنجیره، خود تولید و توزیع می‌کنند و تمام زنجیره تولید ارزش را در دست دارند؟ اصولا استراتژی توسعه آن‌ها بر چه اسلوبی استوار است؟ با توجه به موضوع بحث، مهم‌ترین سوالی که در پی پاسخ به آن هستیم این است: «استراتژی یکپارچگی» برای شرکت‌ها و برندهای مهم دنیا چه مفهومی دارد و آن‌ها تا چه میزان در پی آن هستند؟

یکپارچگی عمودی، احیای یک سنت قدیمی

تملک کامل زنجیره ارزش، یکی از علاقه‌مندی‌های شرکت‌های بزرگ دنیا در ابتدای قرن بیستم بود. در آن زمان، شرکت‌ها با اتخاذ استراتژی یکپارچگی رو عقب و یا رو به جلو و نیز افقی، سعی می‌کردند تا هرچه بیشتر بر تولید محصولات خود کنترل داشته باشند. شرکت فورد موتورز (تاسیس در سال 1903) یکی از این شرکت‌ها بود که بیش از صد سال قبل، علاوه بر واحدهای تولید اتومبیل، معادن زغال‌سنگ، سنگ‌آهن و حتی خطوط راه‌آهن را برای تسهیل امر تولید به مالکیت خود درآورده بود. این روش از شرکت‌داری تا اواخر دهه 1960 و اوایل دهه 1970، در نتیجه رواج شرکت‌داری به روش خوشه‌ای یا کنگلومره (Conglomerate)، به‌تدریج از رده خارج شد. در روش جدید، یک شرکت از تعدادی کسب‌وکارهای مختلف و به‌ظاهر نامربوط تشکیل می‌شد و شرکت مادر، برای تامین منابع مورد نیاز، فعالیت‌های خود را به شرکت‌های کوچک‌تری برون‌سپاری می‌کرد که به صورت جداگانه فعالیت می‌کردند. در حقیقت، با این روش، شرکت‌ها به صورت عمودی «غیریکپارچه» می‌شدند. به نظر می‌رسد که شرکت‌ها، با توجه به اصل «مزیت نسبی»، به این نتیجه رسیدند که می‌توانند برخی از فعالیت‌های خود را برون‌سپاری کنند. این استراتژی هنوز هم کاربرد بسیار دارد. برای مثال، تا سال 2015 تقریبا 75 درصد از قطعات اتومبیل‌های ساخته‌شده در آمریکا خارج از این کشور تامین می‌شد و یا شرکت‌های تولید رایانه در بازه زمانی خاصی از تاریخ، تراشه‌های حافظه و پردازش‌گرها را خود می‌ساختند و برای آن‌ها نرم‌افزارهای کاربردی تهیه می‌کردند. اما چنان‌که ذکر آن رفت، این مسیر از اوایل سال 1960 دچار تحول و دگرگونی شد. هنوز هم برخی شرکت‌های حوزه انرژی تمامی مراحل زنجیره ارزش شامل اکتشاف، استخراج، پالایش، پتروشیمی، حمل‌ونقل و بازاریابی را تا انتها خود به دست دارند که نمونه بارز آن شرکت نفت شل (Royal Dutch Shell) آمریکاست. این نوع شرکت‌ها «بازیگران خالص» بازار شناخته می‌شوند. بررسی نحوه عملکرد برخی شرکت‌های بزرگ دنیا در سال‌های اخیر حاکی از آن است که یکپارچگی عمودی، به عنوان میراثی از گذشته، دوباره و حتی بیش از پیش اهمیت یافته است. این اتفاق را می‌توان نوعی بازگشت (Come Back) مخصوصا برای شرکت‌های حاضر در دره سیلیکون (Silicon Valley) دانست.
امروز برخی شرکت‌ها مانند نتفلیکس (Netflix) و آمازون هر روز در حال تکمیل یکپارچگی رو به عقب یا رو به جلوی خود هستند: اپل در تولید و فروش محصولات، نتفلیکس در تهیه و تولید برنامه‌ها، گوگل در راه‌اندازی شبکه مخابراتی و مانند این‌ها. بعضی دیگر نیز هر دو استراتژی را در پیش گرفته‌اند؛ مانند شرکت تِسلا (Tesla) که از تولید قطعات اولیه تا فروش مستقیم خودرو به مشتری را در دست گرفته است. البته این موضوع مختص شرکت‌هایی نیست که با تکنولوژی‌های روز سروکار دارند. شرکتی مانند فریرو (Ferrero SpA)، که برند معروف تولید شکلات در ایتالیا و دومین برند مطرح دنیا در این حوزه است، سعی می‌کند تامین مواد اولیه، تولید محصول و سیر مراحل فروش و بازاریابی را خود دنبال کند. مدل تجاری برند استارباکس (Starbucks) را می‌توان افراطی‌ترین مدل در مورد یکپارچگی عمودی دانست که از ابتدا تا انتهای زنجیره تولید و خدمات‌رسانی به مشتری نهایی (End User) در سراسر جهان را خود در اختیار دارد.
این نوع استراتژی‌های یکپارچگی اگر با توجه به دو شرط عملیاتی شوند، بسیار کارساز و سودآور خواهند بود. شرط اول، توجه به شکست بازار (Market Failure) است که می‌تواند به کسب‌وکار آسیب وارد کند. مهم‌ترین مولفه‌های شکست بازار، ریسک عرضه، ریسک تقاضا و قیمت‌های ناعادلانه (Price Gouging) هستند. در هنگام شکست بازار، عملا عرضه و تقاضا از حالت تعادل و تخصیص منابع از حالت بهینه خود خارج و منجر به اتلاف سرمایه می‌شود. دومین شرط، توانایی روبه‌رو شدن با مشکلات ناشی از شکست بازار است. باید دانست که یکپارچگی عمودی بدون توجه به شکست بازار و توانایی روبه‌رو شدن با آن بسیار پرخطر خواهد بود.
اپل و گوگل نمونه‌های بسیار خوبی از ادغام عمودی و مدیریت ریسک تقاضا هستند. شرکت گوگل، ناامید از عدم نوآوری‌های لازم در شرکت‌های مخابراتی موجود، شبکه تلفن همراه خود را راه‌اندازی کرده است. این شرکت امیدوار است که بتواند نشان دهد خدمات اینترنتی بهتری می‌توان ارائه داد. شرکت اپل نیز فروشگاه‌های خاص خود را برای اطمینان از نمایش، فروش و پشتیبانی از محصولات و مطابق با ارزش برند خود برقرار می‌کند و به سایر خرده‌فروشان اعتماد نمی‌کند. در واقع می‌توان گفت که در برخی موارد، اتخاذ استراتژی یکپارچگی عمودی ناشی از بی‌اعتمادی صنعت اصلی به بازیگران بالادستی و پایین‌دستی آن صنعت اتفاق می‌افتد.

اپل، پرچم‌دار استراتژی یکپارچگی عمودی

اپل، غول دنیای تکنولوژی، اولین شرکتی بود که در سال 2018 ارزش بازار آن از یک تریلیون دلار عبور کرد. این شرکت بخش اعظمی از زنجیره تولید محصولات خود را به صورت کاملا انحصاری در دست دارد و نمونه بسیار مناسبی در استراتژی یکپارچگی عمودی است. سامسونگ نیز، که رقیب جدی و تقریبا شانه‌به‌شانه اپل در بازار تکنولوژی محسوب می‌شود، از استراتژی نسبتا مشابهی استفاده کرده است.
یقینا پارادایم جدید شرکت‌‌های اپل و سامسونگ در جهان امروز می‌تواند مورد استفاده سایر شرکت‌ها قرار بگیرد. این دو شرکت، که عملا انحصار بازار لوازم الکترونیکی جهان را در اختیار دارند، با استفاده از استراتژی یکپارچگی عمودی، سعی کرده‌اند تا سود حاصل از تولید در بخش اعظمی از زنجیره ارزش را از آن خود کنند. این مدل از کسب‌وکار به آن‌ها اجازه داده است تا درآمد خالص خود را به حداکثر و هم‌زمان هزینه‌های تراکنش‌های معاملاتی اضافی را به حداقل برسانند. هم‌زمان، این امر باعث شده است تا بتوانند خواسته‌های بخش بزرگی از متقاضیان بازار را برآورده سازند.
ساختار شرکت‌‎ها بر عملکرد آن‌ها در بازار تاثیر مشخصی دارد. در مدل سنتی یکپارچه‌سازی عمودی، هنگامی که شرکت‌ها تصمیم می‌گیرند به صورت عمودی یکپارچه شوند، در واقع تصمیم‌گرفته‌اند تا 1. مشکلات ناشی از قراردادهای بیرونی را کاهش دهند، 2. مشکل تامین مواد اولیه را مرتفع و استانداردهای خود را بر آن اِعمال کنند و 3. خطر خروج اطلاعات محرمانه شرکت را به حداقل برسانند. این مدل سنتی دو پیش‌فرض را در نظر می‌گیرد: اول، بخش‌هایی که به شکل عمودی یکپارچه شده‌اند به‌خوبی «قابل تعریف» هستند و دوم، بنگاه‌های اقتصادی «فقط» در بازارهای موجود در حال فعالیت هستند. مشکل اینجاست که این موارد در دنیای واقعی کمتر به وقوع می‌پیوندند. باید دانست که مسئله امروز اقتصاد آن است که در بسیاری از بخش‌ها تکنولوژی، چگونگی عملکرد زنجیره ارزش را تغییر داده و مرزهای آن را تار ساخته است؛ زیرا تغییرات سریع تکنولوژی می‌تواند عرضه و تقاضای بازار را به‌شدت تحت تاثیر قرار دهد. این موارد مخصوصا در حلقه‌های پایانی زنجیره ارزش کاملا مشهودند.
دو شرکت اپل و سامسونگ به صورت عمودی یکپارچه شده‌اند، اما تفاوت‌هایی اساسی بین این دو وجود دارد. نکته اساسی نیز همین‌جاست که ساختارهای متفاوت به هر دو شرکت اجازه می‌دهد در هر لحظه در مقابل یکدیگر به عرض اندام بپردازند.

مدیران شرکت تسلا خیلی زود متوجه شدند که برای یکه‌تازی در عرصه تولید خودروهای الکتریکی،‌ بهتر است زنجیره تامین و تولید بسیاری از قطعات آن را خود به عهده بگیرند. این شرکت در سال 2016 تصمیم گرفت تا برای کاهش ریسک‌های موجود، با استفاده از استراتژی یکپارچگی عمودی، فرایندهای تولید اجزای داخلی خودروها را داخل خود مجموعه انجام دهد

تامین‌کننده تخصصی یکپارچه عمودی (مدل سامسونگ)

جدا از تولید تجهیزات تا مرحله کامل بازاریابی و فروش که با اپل رقابت می‌کند، سامسونگ یکی از بزرگ‌ترین تامین‌کنندگان قطعات الکترونیکی برای شرکت‌های سونی، دِل و حتی خود اپل است. جالب توجه آن است که یک‌سوم درآمد شرکت سامسونگ از محل تامین قطعات برای سایر تولیدکنندگان جهان حاصل می‌شود.

خریدار تخصصی یکپارچه عمودی (مدل اپل)

تقریبا تمام بازیگران عرصه تکنولوژی به مشکل بودن رقابت با شرکت اپل اعتراف می‌کنند. اپل در واقع ترکیبی از چهار شرکت و بخش قدرتمند است که در یک شرکت گرد هم آمده‌اند. سخت‌افزار، نرم‌افزار، خدمات و خرده‌فروشی در سراسر جهان چهار بازوی اساسی این شرکت‌ را تشکیل می‌دهند. اکثر شرکت‌های فعال در حوزه تکنولوژی حداکثر می‌توانند در یک یا دو بخش از این بازوها فعالیت کنند، اما اپل به‌تنهایی تمام قسمت‌ها را با یکدیگر هماهنگ کرده است. موضوع بسیار مهم در مورد اپل آن است که این شرکت طراحی و توسعه محصولات خود را از نزدیک کنترل می‌کند. در واقع شرکت اپل یک شرکت تولیدی نیست، بلکه یک شرکت طراحی است که به صورت عمودی فرایندها را طراحی می‌کند و توسعه می‌بخشد. باید توجه داشت که این شرکت برخی فرایندهای تولید خود را نیز برون‌سپاری می‌کند. خاطرنشان می‌کنیم که شرکت سامسونگ یکی از مهم‌ترین تامین‌کنندگان اپل است که برخی قطعات الکترونیکی را مستقیما برای این شرکت تولید می‌کند. با این حال، کنترل و تولید محصولات نهایی با شرکت اپل است.

یکپارچگی عمودی مثال‌زدنی فورد

پیش‌تر اشاره شد که شرکت فورد موتورز، با ایده خلاقانه مؤسس آن، دست به اقدامی جسورانه زد. هِنری فورد (Henry Ford) در سال 1917 تصمیم گرفت به جای خرید قطعات مورد نیاز برای تولید خودرو از تامین‌کنندگانی که هرکدام مسائل خاص خود را برای قیمت‌گذاری داشتند، خود مواد اولیه مورد نیازش را تامین کند. ایده فورد چنین بود: «هرچه بیشتر بر سیر تولید کنترل داشته باشید، بیشتر می‌توانید بر تعداد محصولی که می‌خواهید بفروشید اِشراف داشته باشید». فورد بر آن شد تا شرکت اتومبیل‌سازی‌اش را خودکفا کند و در نتیجه، مجتمع عظیم ریور روژ (River Rouge) را در جنوب شهر دیترویت (Detroit) در ایالت میشیگان آمریکا بنا کرد. ساخت مجتمع تا سال 1928 به طول انجامید. این مجتمع اولین و بزرگ‌ترین کارخانه یکپارچه (Integrated Factory) در جهان بود.
تعداد 93 ساختمان در زمینی به وسعت یک‌ونیم کیلومتر مربع در حاشیه رودخانه روژ ساخته شدند. تجهیزات حمل‌ونقل بار در بستر رودخانه نصب و کارخانه یکپارچه تولید فولاد نیز در همان محل احداث شد. در نتیجه، فورد ابتدایی‌ترین مواد اولیه نظیر سنگ‌آهن، زغال‌سنگ، سنگ‌آهک و سایر مواد را تبدیل به خودروهای باکیفیت می‌کرد. در این مجتمع بالغ بر 100 هزار کارگر فعالیت می‌کردند. در شرکت فورد، علاوه بر خودرو، قایق‌های جنگی، موتور و قطعات هواپیما، لاستیک، لوله، کامیون و تراکتور نیز تولید می‌شد. این اقدام را می‌توان اولین و بارزترین مثال از یکپارچگی عمودی رو به عقب و رو به جلو دانست.
هرچند در اواخر دهه 1960 به دلیل رواج شرکت‌داری خوشه‌ای یا کنگلومره ــ که پیش‌تر ذکر آن رفت ــ برخی از واحدهای شرکت فورد واگذار شدند، اما این کار الهام‌بخش بسیاری از دیگر صنایع در جهان شد. پس از فورد، شرکت‌هایی مانند کارخانه اتومبیل‌سازی GAZ در اتحاد جماهیر شوروی سابق و شرکت هیوندای (Hyundai) در کره جنوبی اقدامات مشابهی را برای یکپارچگی عمودی انجام دادند. حتی برخی مدیران شرکت هیوندای اذعان داشته‌اند که «فورد از ابتدا درست‌ترین کار را انجام داده است».
هنگامی که در سال 1953 شرکت هیوندای موتور، شرکت فولاد هیوندای را احداث می‌کرد، رؤیایی مانند فورد در سر داشت؛ که البته به‌حق در این مسیر موفق بوده است. قرار گرفتن در میان برترین خودروسازان جهان صحت این ادعا را تایید می‌کند. ضمن آنکه شرکت فولاد هیوندای یکی از دو شرکت فولادی جهان است که بزرگ‌ترین کوره‌های قوس الکتریکی را در اختیار دارند.
طی رشد روزافزون صنعتی شدن در دهه‌های اخیر، شرکت‌های بزرگ کره‌ای در پی‌ آن بوده‌اند تا با استراتژی یکپارچگی عمودی، جایگاه خود را در میان صنعتگران برتر جهان تثبیت کنند. کره‌ای‌ها نیز می‌دانستند که برای این کار نیازمند «استراتژی‌های مدیریت»، آن هم به صورت منحصربه‌فرد هستند. این رویکرد از مدیریت صنعتی را می‌توان در میان فعالیت‌های اندرو کارنگی (Andrew Carnegie) (1835 ـ 1919)، بنیان‌گذار شرکت فولاد کارنگی (یو. اس. استیل کنونی) در آمریکا دید. کارنگی باور داشت که با استفاده از سیستم‌سازی برای کسب‌وکار، می‌توان در هر واحد از زنجیره تامین، محصول اولیه مورد نظر را برای تولید یک محصول یکپارچه نهایی، به بهترین شکل تولید کرد تا این محصول بتواند در آن واحد، نیازی مشترک را برآورده سازد. این موضوع، که به نوعی تعریف دیگری از یکپارچگی عمودی به دست می‌دهد، در سال‌های اخیر بسیار مورد توجه قرار گرفته است. شرکت‌ها همواره علاقه‌مندند تا با کاهش هزینه‌های تولید و افزایش بهره‌وری، مسیرهای سودآورتر و مطمئن‌تری را برای خود ایجاد کنند.
در کره جنوبی، شرکت‌های خوشه‌ای را جیابول (Chaebol) می‌نامند. ال‌جی، هیوندای، پوسکو، سامسونگ، اس. کی. گروپ و… از این نوع شرکت‌ها هستند. در ابتدای دهه 1990 شرکت خوشه‌ای اس. کی. گروپ اقدام به یکپارچگی عمودی کرد. این شرکت‌، که در زمینه‌های گوناگونی نظیر ساخت‌وساز، حمل‌ونقل، بازاریابی، خدمات اینترنتی و… فعالیت می‌کند، با ایجاد تغییرات اساسی در یکپارچگی عمودی، میزان درآمد خود را به ده برابر رساند. وضعیت سایر شرکت‌ها نیز مشابه و حتی بهتر بوده است. امروز این شرکت‌های کره‌ای در میان برترین شرکت‌های دنیا از نظر ارزش بازار و برند قرار دارند.

پای تسلا در جای پای فورد

شرکت‌هایی که در طول‌ سال‌های دهه 1990 و کمی بعد از آن شکل گرفته‌اند چهره جهان را از هر نظر تغییر داده‌اند. این شرکت‌ها، با کمک زیرمجموعه‌های خود، بخش قابل توجهی از تقاضای جهان به انواع کالاها را تامین می‌کنند. صنعت خودرو را می‌توان یکی از این موارد دانست. پس از رواج خوشه‌ای شدن در میان شرکت‌ها، تامین کالاها از طریق روش‌های ممکن در برون‌سپاری اتفاق افتاد. برای مثال، خودروسازی شورلت در آمریکا 26 درصد از قطعات خود را از داخل کشور یا کشور کانادا تامین می‌کند و حدود 54 درصد از قطعات الکترونیکی لازم را نیز شرکت ال‌جی در کره جنوبی تهیه می‌کند. اما برخی از دیگر شرکت‌های آمریکایی تصمیم دیگری گرفته‌اند.
شرکت تسلا، که اوایل قرن بیست‌ویکم بنیان نهاده شد، اکنون طلایی‌ترین دوران خود را سپری می‌کند. ارزش سهام این شرکت از ابتدای سال 2010 تا سه‌ماهه نخست سال 2020 بیش از چهل برابر شده است. ایده نسبتا ناب ساخت خودروهای برقی و نیز قطعات مورد نیاز آن، مخصوصا باتری‌های لیتیوم ـ یونی، سودآوری این شرکت را در این سال‌ها تضمین کرده است.
تا پیش از سال 2016 شرکت تسلا بیش از 10هزار قطعه مورد نیاز خودروهای خود را از سراسر جهان تأمین می‌کرد، ‌که آن هم با پیچیدگی‌های فراوان حمل‌ونقل و لجستیک همراه است. شرکت تسلا این اقدام را به بهترین شیوه مدیریت کرده است. در سال‌های اخیر، برای کاهش این پیچیدگی‌ها و نیز تولید محصول دلخواه، تسلا سعی کرده است تا برخی تامین‌کنندگان را یکجا جمع کند. تولید پیکیج کامل باتری‌های لیتیوم ـ یون نمونه‌ای از این اقدامات است. زنجیره تامین شرکت تسلا درس‌های زیادی برای آموختن دارد. مدیران این شرکت خیلی زود متوجه شدند که برای یکه‌تازی در عرصه تولید خودروهای الکتریکی،‌ بهتر است زنجیره تامین و تولید بسیاری از قطعات آن را خود به عهده گیرند. این شرکت در سال 2016 تصمیم گرفت تا برای کاهش ریسک‌های موجود، با استفاده از استراتژی یکپارچگی عمودی، فرایندهای تولید اجزای داخلی خودروها را داخل خود مجموعه انجام دهد. درست است که تسلا با این روش از بسیاری از مشکلات حمل‌ونقلی و لجستیکی رهایی می‌یافت، اما در عوض، واحدهای تولید به جایی منتقل می‌شدند که حقوق و دستمزدها بسیار بالاتر بود (کالیفرنیا). با این حال، این کار مزیت‌های بیشتری از این افزایش دستمزدها برای شرکت در بر داشت. تولید قطعات در محل به شرکت تسلا انعطاف‌پذیری بیشتری داده است تا با بازدهی و توان بیشتر و کیفیت بالاتر به تولید خودرو ادامه دهد.
یکپارچگی عمودی رو به جلو مزیت‌های دیگری را نیز برای تسلا به همراه داشته است. آمار نشان می‌دهد که میزان کار نفر ـ ساعت نیروی انسانی شرکت برای تولید و تکمیل یک خودرو از ابتدای سال 2016 تا ماه مارس 2019 بیش از 33 درصد کاهش یافته است. نکته جالب‌توجه آن است که تسلا طی این مدت، بیش از 250 هزار خودرو تولید کرد که نیمی از آن‌ها در کمتر از هجده ماه پایانی (تا مارس 2019) تولید شدند. خاطرنشان می‌کنیم که پیش از این، شرکت تسلا با کاری شبانه‌روزی (سه شیفت) و اضافه‌کاری، توانسته بود طی یک سال 100 هزار خودرو تولید کند، اما اکنون می‌تواند با دو شیفت کار و حداقل اضافه‌کار، این تعداد خودرو را بسازد.
اقدامات تسلا در یکپارچگی به این موارد محدود نمی‌شود. اکنون این غول دنیای خودروهای برقی قصد دارد تا با همکاری شرکت SpaceX، با خرید یک شرکت فولادی، گامی در جهت «یکپارچگی رو به عقب» بردارد تا با صرف هزینه‌های کمتر، ورق‌های فولادی خود را تامین کند. مدیریت شرکت تسلا از تاثیر بسزای یکپارچگی بر افزایش نوآوری در سیستم کاملا آگاه است. این شرکت وابستگی به تامین‌کنندگان خارجی را نقطه ضعف می‌داند نه صرفه‌جویی در هزینه‌ها. گیگافکتوری‌های یکپارچه و رو به رشد این شرکت گواه این ادعا هستند. کارخانه گیگافکتوری شماره 1 تسلا، که در زمینه تولید باتری‌های‌ مورد نیاز برای خودروهای الکتریکی فعالیت می‌کند، در سال 2016 به صورت کاملا یکپارچه عمودی احداث شد. هدف از احداث این کارخانه به حداقل رساندن هزینه‌های تولید پکیج‌های کامل باتری در کنار کیفیت حداکثری است. کارخانه گیگافکتوری تسلا، با مساحتی بالغ بر 548 هزار متر مربع، دومین کارخانه بزرگ جهان از نظر اندازه پس از کارخانه اورت بوئینگ (Boeing Everett Factory) است.
در پایان، می‌توان نتیجه گرفت که بسیاری از شرکت‌های بزرگ دنیا مدت‌هاست که پی به اهمیت یکپارچگی عمودی برده‌اند و با ایجاد زیرساخت‌های لازم برای آن، سعی می‌کنند به تولید بیشترین ارزش افزوده ممکن بپردازند.

تولید محتوای کنکاشیک تجربه ماندگار…

گـــذری بر زیرساخـــــت‌ها

توسعه، صادرات و تامین پایدار کلید واژه‌های موفقیت فولادخوزستان

طرح‌های توسعه گلگهر در راستای منافع ملی کشور است

جذب سرمایه‌های ارزان قیمت لازمه رشد اقتصادی است

آینده را ما رقم می زنیم...

افزایش سرعت عمل صادرکنندگان در منطقه ویژ...

منطقه‌ای برای تحقق توسعه فولاد...

منطقه ویژه خلیج فارس فرصتی طلایی برای اق...

ردپای فلزات در ساحل توسعه...

تحقق تولید در محلی امن و آرام...

نقش اساسی در اقتصاد هرمزگان...

منطقه ویژه نماد توسعه در دوران تحریم...

منطقه ویژه بهشت سرمایه‌گذاری است...

کرانـه روشـن

آینده را ما رقم می زنیم

افزایش سرعت عمل صادرکنندگان در منطقه ویژه خلیج فارس

جهش تولید در بهشت تولید

امروز شاهد انقلاب در اکتشافات کشور هستیم

خرید داخلی اولویت ماست

اعتماد کارکنان افتخار ماست

شماره هشت فصلنامه گوهرسیرجان

شماره هفت فصلنامه گوهرسیرجان

برنامه‌های سرمایه‌ای منطقه ویژه

طرح‌های مصوب در کمیته واگذاری زمین

شرکت‌های فعال و در حال کار

برنامه و عملکرد تولید ۶ ماهه اول سال ۱۳۹۹

مسئولیت اجتماعی گل‌گهر