رمـزگشـایی از جعبـه سیـاه – تولید محتوای کنکاش

هنگامی که شرکت معدنی گلنکور برای پیشبرد اهداف جسورانه خود یک غول معدنی دیگر یعنی اکستراتا را در خود ادغام می‌کرد، ایوان گلاسنبرگ، مدیرعامل این شرکت، اشاره کرد که مزایای اقتصادی این یکپارچگی بسیار بیشتر از پیش‌بینی اولیه (500 میلیون دلار در سال) خواهد بود و این موضوع برای آینده شرکت پیشرفت‌های بسیار زیادی را نوید می‌داد. نگاهی به سیر اتفاقات این شرکت در یکپارچگی عمودی جالب توجه است. گلنکور، امروز یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های معدنی دنیاست.

روز 2 مِی 2013 شرکت استخراج معادن و فلزات اکستراتا، که بزرگ‌ترین تولیدکننده مس، نیکل و زغال‌سنگ در جهان بود، منحل و در شرکت گلنکور ادغام شد. سه ماه بعد، شرکت گلنکور ضرر خالص 8/9 میلیارد دلاری را به ثبت رساند و ارزش سهام آن نسبت به زمان ادغام تا 11 درصد سقوط کرد. انتشار گزارش‌های جدید نشان داد که ارزش دارایی‌های نامشهود شرکتِ منحل‌شده کمتر از چیزی بوده که در زمان ادغام ادعا شده است. مشکلات برای شرکت بی‌پایان به نظر می‌رسید که کاهش 15 درصدی در قیمت جهانی برخی فلزات اساسی مزید بر علت شد و حجم فروش گلنکور تا 2 درصد کاهش یافت. انتقادات بی‌شماری به عملکرد شرکت وارد شد. با این حال، مدیریت شرکت سعی می‌کرد به چشم‌انداز آینده خوش‌بین باشد.

انتخاب بزرگ گلنکور

شرکت چندملیتی گلنکور (بنیان‌نهاده در دهه 1970) امروز در بیش از 150 معدن در 50 کشور جهان و با 160 هزار نفر کارمند در حال فعالیت‌ در بخش‌های مرتبط با بازار انواع کامودیتی‌ها و انرژی است. گلنکور نمونه تمام‌عیار یک شرکت یکپارچه عمودی است که در زمینه تولید، ذوب، پالایش، فرآوری، انبارداری و حمل‌ونقل برای چهل کالای مرتبط در حال نقش‌آفرینی است. این‌ها از نتایج طرح‌های توسعه و چشم‌اندازهای بلندمدت این شرکت است.
صنایع مرتبط با کامودیتی‌ها را می‌توان از دو بُعد مطالعه کرد: 1. بخش‌ها (Sector)، مانند کشاورزی، انرژی، نفت و گاز و زغال‌سنگ، فلزات آهنی و غیرآهنی و فلزات گران‌بها؛ 2. حوزه‌ها (Segment)، مانند فعالیت‌های صنعتی (تولید، فرآوری)، بازاریابی (حمل‌ونقل و لجستیک)، تجارت و تامین مالی (قرارداد و…). جدول 1 زمینه‌های فعالیت شرکت گلنکور را به صورت خلاصه نشان می‌دهد. چنان‌که پیداست، امروز گستره فعالیت‌های این شرکت بسیار وسیع است. همان‌گونه که در شکل 1 دیده می‌شود، گلنکور بین شرکت‌های بزرگ معدنی دنیا تنها شرکتی است که به دلیل یکپارچگی عمودی، زنجیره ارزش کاملی از بسیاری از کالاها را داراست و این امر به‌تنهایی اثر بسزایی در وضعیت کنونی و آینده صنایع معدنی دارد؛ زیرا هر تغییر در استراتژی‌های این شرکت به‌سرعت نتیجه خود را در بازار کامودیتی‌های جهان نشان می‌دهد.
نکته قابل توجه آن است که شرکت گلنکور، علاوه بر صنایع پایین‌دست و بالادست، دارایی‌های میان‌دستی را نیز در نقاط استراتژیک جهان در استرالیا، کانادا، شیلی، آلمان، فیلیپین، امارات متحده عربی، آمریکا و زامبیا در اختیار دارد؛ شبکه کاملا یکپارچه صنایع معدنی آن، در سیر تولید، این امکان را به شرکت داده است. این موضوع در نقل‌وانتقال محصولات در سیر زنجیره تولید بسیار تسهیل‌کننده بوده است.
فرایند یکپارچگی عمودی در شرکت گلنکور در اواخر دهه 1980 آغاز شد. خرید واحد ذوب در آمریکا (1987)، معدن در پرو (1988) و خرید قسمتی از سهام شرکت اکستراتا (1990) بخشی از طرح‌های توسعه این شرکت را تشکیل می‌دادند. در ابتدای دهه 1990، پس از انتشار اتهام‎‌های بسیار علیه مدیرعامل وقت گلنکور مارک ریچ (March Rich)، وی به دلیل اختلاس، فرار مالیاتی و نقض تحریم‌های بین‌المللی علیه ایران (در زمان بحران نفتی آن دوران)، به سیصد سال زندان محکوم شد، اما تا پایان عمر از آن گریخت! در سال 1994 ریچ شرکت Marc Rich + Co AG را به مدیران فروخت و شرکت به گلنکور تغییر نام داد. با وجود مشکلات پیش‌آمده برای گلنکور، طرح‌های توسعه شرکت همچنان ادامه‌دار بودند و خرید معادن و تسهیلات مطابق با استراتژی‌های مطلوب از سر گرفته شد. آغاز هزاره سوم میلادی شروع دوره‌ای طلایی‌تر را برای شرکت نوید می‌داد و عملا گلنکور از یک کسب‌وکار متوسط به شرکتی در ابعاد جهانی و بین‌المللی تبدیل شد.
سال‌های ‌2002 تا 2010 دوره‌ای بسیار مهم در زمینه تقاضای کامودیتی‌ها و بازار سهام آن‌ها بود. در ابتدای این دهه، تولید ناخالص داخلی جهان به بیشترین مقدار خود رسید و تولیدات صنعتی افزایش یافتند. قسمت اعظمی از این افزایش ناشی از توسعه کشورهای آسیایی بود که در نیمه اول دهه نخست قرن بیست‌ویکم، رشدی دورقمی را در اقتصاد خود تجربه می‌کردند. با تقاضای روزافزون برای انواع کامودیتی‌ها، شرکت‌های تولیدکننده برای تامین بازار، نیازمند نقدینگی بیشتر بودند. از سوی دیگر، با افزایش تقاضا، قیمت کامودیتی‌ها فزونی یافته بود. بررسی‌های آماری نشان می‌دهد که دارایی‌های جاری و غیرجاری شرکت‌های معدنی بزرگ در آن زمان به میزان بسیار زیادی افزایش یافته بودند. تمام این موارد تا قبل از بحران اقتصادی سال‌های 2007 و 2008 اتفاق افتاده بود. در همین راستا، شرکت گلنکور برای تامین مالی طرح‌های توسعه خود تصمیم گرفت تا برخی دارایی‌های کمتر استراتژیک خود را به بازار عرضه کند. عرضه اولیه سهام شرکت بهترین کار بود.
در سال 2011، با عرضه اولیه سهام، گلنکور عملا سهامی عام شد. شرکت برای این کار دلایل قانع‌کننده‌ای داشت: دستیابی آسان‌تر به منابع مالی، کاهش هزینه‌ها، شفافیت بیشتر و ایجاد اعتماد عمومی، دستیابی سریع‌تر به ارزش‌گذاری‌های بازار و نظایر آن. گفته می‌شود این اقدام بهترین عمل شرکت گلنکور و در مناسب‌ترین زمان ممکن بوده است. شاید شانس و مهارت، هر دو یار این شرکت بوده‌اند؛ زیرا داده‌های تاریخی نشان می‌دهد که عرضه اولیه سهام شرکت در مِی 2011 در بهترین زمان ممکنِ خود بوده و حتی زمان‌های پس از آن نمی‌توانسته است سودآوری بعدی گلنکور را تضمین کند. ترکیبی از ضروریات مرتبط با نیاز به سرمایه‌های لازم برای تامین مالی طرح‌های توسعه، رشد سریع و تقاضای شدید کشورهای بریکس (BRICS) یعنی برزیل، روسیه، هند، چین و آفریقای جنوبی، افزایش تقاضا برای کامودیتی‌هایی که شرکت گلنکور دادوستد می‌کرد، تحولات شدید در بازار سرمایه و نظایر آن باعث شد تا شرکت گلنکور به عرضه اولیه سهام خود در زمان و لحظه درست دست بزند؛ اقدامی که تامین سرمایه برای یکپارچه شدن با شرکت اکستراتا را تسریع می‌کرد.
پیش‌تر و در خلال سال‌های 2008 تا 2010 شرکت گلنکور دارایی‌های خود را افزایش داده بود، اما حجم دارایی‌های غیرجاری این شرکت بین سال‌های 2011 تا 2013 افزایش یافت. وجود نقدینگی کافی برای یکپارچه شدن گلنکور با شرکت اکستراتا و مدیریت بدهی‌های مالی آن ضروری بود. سرانجام در سال 2012 شرکت گلنکور، اکستراتا را در خود ادغام کرد که این فرایند تا سال 2013 به طول انجامید. برای بررسی دقیق‌تر تاثیرات این یکپارچگی، ابتدا باید نگاهی به اتفاقات پیش از ادغام بیندازیم.

گلنکور ـ اکستراتا در تکاپوی ادغام

شرکت اکستراتا در سال 1926 با نام Südelektra AG برای اجرای پروژه‌های زیرساختی و انرژی در کشور سوئیس بنا نهاده شد. در آن زمان، تمرکز فعالیت‌های این شرکت در منطقه آمریکای لاتین بود. ارتباط بین گلنکور و اکستراتا به دهه 1990 بازمی‌گردد؛ هنگامی که گلنکور 5/34 درصد از سهام شرکت Südelektra AG را به دست آورد و به صورت قانونی سهام‌دار عمده آن شد. در سال 1999 شرکت Südelektra AG به اکستراتا تغییر نام داد و شروع به انجام فعالیت‌ در بخش‌های معدنی کرد. به لطف استراتژی‌های سرمایه‌گذاری در این بخش، این شرکت در سال 2000 یکی از گروه‌های مهم معدنی در جهان شد. برخی زمینه‌های فعالیت این شرکت عبارت بودند از خرید دارایی‌های زغال‌سنگ از Enex and Duiker که در سال 2002 با زیان برای اکستراتا همراه بود؛ خرید بزرگ‌ترین گروه معدنی استرالیا به نام هلدینگ MIM در سال 2003 که این گروه با مشکلات مالی بسیاری دست‌وپنجه نرم می‌کرد؛ تصاحب شرکت Falconbridge، سومین تولیدکننده نیکل و روی و یکی از بزرگ‌ترین تولیدکنندگان فلزات اساسی در جهان. ادغام Falconbridge و شرکت اکستراتا این شرکت را در رتبه پنجم شرکت‌های بزرگ معدنی دنیا پس از بی.اچ.پی بیلیتون، ریوتینتو، آنگلوامریکن و CVRD قرار داد. جدول 2 تصاحب شرکت‌های معدنی دنیا توسط اکستراتا را بین سال‌های 2002 تا 2011 نشان می‌دهد.
از نظر هسته‌های کسب‌وکار، در آن زمان اکستراتا در پنج بخش مختلف فعالیت می‌کرد. این بخش‌ها در جدول 3 ارائه شده است. چنان‌که که پیداست، اکستراتا در زمان خود، در تمامی زمینه‌های فعالیت، در میان برترین تولیدکنندگان جهان قرار داشته است. علاوه بر استراتژی توسعه، موضوع دیگری که به اکستراتا کمک کرد تا به یک غول معدنی تبدیل شود تاکید بر کاهش هزینه‌های تولید بود که شرکت‌ را سودآورتر می‌کرد. اکستراتا سعی کرد تا با تمرکز بر افزایش بهره‌وری، این اقدام را انجام دهد. مدیریت غیرمتمرکز نیز به این شرکت کمک کرد تا به استانداردهای مد نظر خود دست یابد. منظور از مدیریت غیرمتمرکز، باور به افراد مورد اعتماد و اعطای قدرت تصمیم‌گیری به آن‌هاست. این افراد در بخش‌های خود، محیط کار را بهتر می‌شناسند و محیط را متناسب با نیازهای شرکت رشد می‌دهند. چنان‌که نمودار 1 نشان می‌دهد، استراتژی شرکت اکستراتا برای کاهش هزینه‌ها و بهبود عملکرد واقعا کارا بوده‌است. توسعه و سرمایه‌گذاری بر پروژه‌های گرینفیلد (Greenfield) نیز از دیگر اقدامات شرکت اکستراتا بوده است. برای مثال، پروژه Antapaccay یک طرح معدن مس بود که در سال 2006 در دستور کار این شرکت قرار گرفت و به مبلغ 750 میلیون دلار خریداری شد. پس از پنج سال مطالعات امکان‌سنجی، این معدن در نوامبر 2012 تولید مس خود را آغاز کرد. در همان اولین سال فعالیت، اکستراتا در این معدن بیش از 5/2 میلیارد دلار درآمد قبل از بهره، مالیات و استهلاک (EBITDA) به دست آورد و در نتیجه، هزینه خرید را فقط در هجده ماه برگرداند. این اقدامات، گلنکور را بیش از پیش برای ادغام با اکستراتا مصمم می‌ساخت.
یکپارچگی گلنکور و اکستراتا از نوع معامله ادغام‌ها و اکتساب‌ها (Mergers and Acquisitions) محسوب می‌شود که به یکپارچگی عمودی‌ای بسیار مناسب برای هر دو شرکت در یک گروه واحد انجامیده است. با این ادغام، دوره خلق ایجاد شرکت‎های بسیار بزرگ معدنی مانند بی.اچ.پی بیلیتون و ریوتینتو دوباره احیا شد.
در ابتدای فوریه 2012 به مدیران شرکت‌های زیرمجموعه دو شرکت اعلام شد که عمل ترکیب شدن گلنکور و اکستراتا آغاز شده است. نخست ادغام به عنوان یکپارچه‌سازی سهام شرکت‌ها معرفی شد که انتظار می‌رفت دو یا سه فصل به طول انجامد (تا پایان فصل سوم از سال 2012). با این حال، زمان بیشتری صرف آن شد (حدود 450روز). چنان‌که پیش‌تر نیز اشاره شد، گلنکور از قبل صاحب یک‌سوم از سهام اکستراتا بود و به همین دلیل، یکپارچگی عمودی بین این دو بسیار قابل ملاحظه می‌نمود؛ زیرا به کسب‌وکارهای هر دو شرکت اجازه می‌‎داد نقش خود را در زنجیره تولید کامل‌تر کنند. در ضمن، اینکه هر دو شرکت در بورس فلزات لندن ثبت شده بودند و یک دفتر مرکزی در کشور سوئیس داشتند کمک بسیاری به امر ادغام می‌کرد. شایان ذکر است که مدیرعاملان هر دو شرکت، یعنی مایک دیویس (Mick Davis) و ایوان گلاسنبرگ (Ivan Glasenberg)، هر دو اهل آفریقای جنوبی بودند.

شرکت چندملیتی گلنکور (بنیان‌نهاده در دهه 1970) امروز در بیش از 150 معدن در 50 کشور جهان و با 160 هزار نفر کارمند در حال فعالیت‌ در بخش‌های مرتبط با بازار انواع کامودیتی‌ها و انرژی است. گلنکور نمونه تمام‌عیار یک شرکت یکپارچه عمودی است که در زمینه تولید، ذوب، پالایش، فرآوری، انبارداری و حمل‌ونقل برای چهل کالای مرتبط در حال نقش‌آفرینی است. این‌ها از نتایج طرح‌های توسعه و چشم‌اندازهای بلندمدت این شرکت است.

هم‌افزایی‌ها و مزایا

ادغام دو شرکت هم‌افزایی بسیار زیادی را برای یک واحد ایجاد می‌کرد. مهم‌ترین این هم‌افزایی‌ها از این قرار‌ بودند:

یکپارچگی باعث می‌شد تا تمام زنجیره ارزش در یک شرکت واحد به کار گمارده شود، از اکتشاف کانی‌ها گرفته تا تجارت در سطوح بین‌المللی. این در حالی است که یکپارچگی برای هرکدام از شرکت‌ها به‌تنهایی سال‌ها زمان می‌برد. با این حال، «استفاده بهینه از زمان» تنها فایده این کار نبود. در حقیقت، این ادغام علاوه بر گسترش فعالیت‌های تجاری، به دو شرکت اجازه داد تا تجربه کسب‌وکار، ایجاد شبکه و سیستم‌سازی، دارایی‌های استراتژیک و تعالی سازمانی خود را به اشتراک بگذارند. بدیهی است که این یکپارچگی انعطاف‌پذیری بیشتری را در اختیار گروه واحد نهایی می‌گذاشت. رهبری واحد به این گروه قدرتمند اجازه می‌داد تا در بازارهای جدید و اقتصادهای نوظهور جهان با سرعت و دقت بیشتری فعالیت کنند. رابط‌های بازاریابی و بازرگانی و نیز زیرساخت‌های لجستیکی بهبود پیدا کرد و استفاده از ناوگان لجستیکی حمل‌ونقل برای هردو شرکت تسهیل شد. در ضمن، تنوع‌دهی به محصولات متفاوت و متنوع نیز از نظر کیفیت و مشخصات بهبود یافت. ادغام دو غول معدنی پس از 451 روز و در روز 2 مِی 2013 تکمیل شد و گلنکور پرچم چهارمین شرکت معدنی برتر جهان را در سرزمین خود برافراشت و در لیست 500 شرکت برتر جهان در مجله «فورچون» در جایگاه دوازدهم ایستاد.

تغییر در ترکیب مالکیت و هیئت‌مدیره

نمودارهای 2 و 3 تغییر ترکیب در سهام‌داران شرکت قبل و پس از ادغام دو شرکت را نشان می‌دهند. این اتفاق تاثیری قابل توجه بر حاکمیت شرکتی و ساختار مالکیت داشت. چنان‌که از مقایسه دو نمودار پیداست، فهرست سهام‌داران شرکت جدید شامل سهام‌داران قدیمی به همراه دو سهام‌دار جدید یعنی سرمایه‌گذاران قطری و بلک راک است. سایـر سهـام‌داران عبارت‌انـد از:
Norwegian pension fund NBIM، Scottish Widows، Threadneedle، Standard Life Investments، Schroders و US fund Knight Vinke. نکته قابل توجه آن است که درصد بزرگی از مالکیت گلنکور در مدیریت آن متمرکز شده و این در میان صنایع معدنی بزرگ دنیا کاملا نادر است. نمودار 4 سهم مالکیت مدیریت را در شرکت‌های معدنی بزرگ نشان می‌دهد.

آزمایش اولین و بزرگ‌ترین یکپارچگی عمودی بخش معدن در جهان

یکپارچگی عمودی شیوه‌ای مرسوم از استراتژی‌های توسعه در میان صنایع مختلف جهان است. اما ادغام دو شرکت بزرگ معدنی اولین آزمایش یکپارچگی عمودی در صنایع معدنی بود که یک شرکت معامله‌گر کالا و یک شرکت معدنی برای تامین منابع خود انجام دادند. در این مورد، شواهد تاریخی همگی علیه تصمیم گلنکور و اکستراتا بود. در واقع پیش از این نیز بسیاری از شرکت‌های معدنی دنیا قصد داشتند تا وارد این مدل از کسب‌وکار یکپارچه شوند، اما بسیاری از آنان در مدل خود ناکام ماندند و به این نتیجه رسیدند که این کار سودآوری لازم را ندارد. فهم دلیل این امر ساده است: سودآوری شرکت‌های بازرگانی در مقایسه با شرکت‌های معدنی عملا هیچ است! از دیگر سو، یکپارچه کردن دو مدل کاملا متفاوت از کسب‌وکار، بسیار پیچیده است و پیش از این بسیاری از شرکت‌ها قبل از هر گونه اقدام، بر اثربخش نبودن این امر تاکید می‌کردند. چنان‌که پیش‌تر نیز اشاره شد، نتیجه یکپارچگی عمودی دو غول معدنی در شکل 1 نشان داده شده است و دیده می‌شود که شرکت گلنکور در زنجیره ارزش خود بر بسیاری از شرکت‌های معتبر معدنی دنیا برتری دارد. باید گفت که اگر گلنکور و اکستراتا در استراتژی خود موفق شده باشند، اتحاد آن‌ها می‌تواند به معنای تغییر در شکل کلی صنایع معدنی باشد.
تمام داستان یکپارچگی گلنکور و اکستراتا به موفقیت ختم نمی‌شود. چنان‌که در ابتدای مطلب نیز اشاره شد، پس از انجام یکپارچه‌سازی، زیان چشمگیری بر گلنکور وارد شد. در ضمن، یک سال بعد از آن (2014) سقوط ارزش بازار کامودیتی‌ها بر بار مشکلات شرکت افزود. گلنکور برای این یکپارچگی بهای سنگینی پرداخته است و به بررسی بیشتری نیاز داریم تا به‌درستی درک کنیم که این استراتژی واقعا موفقیت‌آمیز بوده است یا ناکام!

تولید محتوای کنکاشیک تجربه ماندگار…

فولاد هرمزگان در گذر زمان

مصرف انرژی را مدیریت کردیم

آینــدهای درخشــــان پیش روی مــاست

تامین پایدار برای توسعه پایدار

آینده را ما رقم می زنیم...

افزایش سرعت عمل صادرکنندگان در منطقه ویژ...

منطقه‌ای برای تحقق توسعه فولاد...

منطقه ویژه خلیج فارس فرصتی طلایی برای اق...

ردپای فلزات در ساحل توسعه...

تحقق تولید در محلی امن و آرام...

نقش اساسی در اقتصاد هرمزگان...

منطقه ویژه نماد توسعه در دوران تحریم...

منطقه ویژه بهشت سرمایه‌گذاری است...

کرانـه روشـن

آینده را ما رقم می زنیم

افزایش سرعت عمل صادرکنندگان در منطقه ویژه خلیج فارس

جهش تولید در بهشت تولید

امروز شاهد انقلاب در اکتشافات کشور هستیم

خرید داخلی اولویت ماست

اعتماد کارکنان افتخار ماست

شماره هشت فصلنامه گوهرسیرجان

شماره هفت فصلنامه گوهرسیرجان

برنامه‌های سرمایه‌ای منطقه ویژه

طرح‌های مصوب در کمیته واگذاری زمین

شرکت‌های فعال و در حال کار

برنامه و عملکرد تولید ۶ ماهه اول سال ۱۳۹۹

مسئولیت اجتماعی گل‌گهر