• ۰۲۱-۷۷۶۵۳۸۴۴
  • info@kankashonline.com

تولید محتوای کنکاشیک تجربه ماندگار… تولید محتوای کنکاش تولید محتوای کنکاش

  • گفت‌وگو
  • یادداشت
  • گزارش
  • اینفوگرافیک
  • ویدیو
  • صفحه اصلی
    • درباره ما
    • خدمات ما
    • نمونه کارها و پروژه‌ها
    • ارتباط با ما

تولید محتوای کنکاشیک تجربه ماندگار… تولید محتوای کنکاش تولید محتوای کنکاش

  • گفت‌وگو
  • یادداشت
  • گزارش
  • اینفوگرافیک
  • ویدیو
  • صفحه اصلی
    • درباره ما
    • خدمات ما
    • نمونه کارها و پروژه‌ها
    • ارتباط با ما
  • صفحه خانگی
  • >
  • معدنی و صنعتی گل‌گهر
  • >
  • آیا یکپارچگی گلنکور ـ اکستراتا موفقیت‌آمیز بوده است؟

آیا یکپارچگی گلنکور ـ اکستراتا موفقیت‌آمیز بوده است؟

  • گزارش‌معادن و فلزاتمعدنی و صنعتی گل‌گهر
  • ۱۳۹۹-۰۵-۰۸

روز 2 مِی 2013 شرکت استخراج معادن و فلزات اکستراتا، که بزرگ‌ترین تولیدکننده مس، نیکل و زغال‌سنگ در جهان بود، منحل و در شرکت گلنکور ادغام شد. سه ماه بعد، شرکت گلنکور ضرر خالص 8/9 میلیارد دلاری را به ثبت رساند و ارزش سهام آن نسبت به زمان ادغام تا 11 درصد سقوط کرد. انتشار گزارش‌های جدید نشان داد که ارزش دارایی‌های نامشهود شرکتِ منحل‌شده کمتر از چیزی بوده که در زمان ادغام ادعا شده است. مشکلات برای شرکت بی‌پایان به نظر می‌رسید که کاهش 15 درصدی در قیمت جهانی برخی فلزات اساسی مزید بر علت شد و حجم فروش گلنکور تا 2 درصد کاهش یافت. انتقادات بی‌شماری به عملکرد شرکت وارد شد. با این حال، مدیریت شرکت سعی می‌کرد به چشم‌انداز آینده خوش‌بین باشد.

در این بخش، قصد داریم تا به اتفاقات پس از ادغام و یکپارچگی عمودی دو شرکت گلنکور و اکستراتا بپردازیم. نمودارهای 1 و 2 موقعیت بازار دو شرکت را قبل و بعد از یکپارچگی در میان شرکت‌های معدنی برتر جهان نشان می‌دهند. چنان‌که پیداست، در هر دو فلز مس و روی، یکپارچگی باعث بهبود جایگاه شرکت واحد شده است. بررسی عملکرد شرکت گلنکور ـ اکستراتا در دو معیار بازار و مقابل رقبا می‌تواند کمک‌کننده باشد. شرکت جدید در حوزه فلز روی، مس، سرب، نیکل، کبالت، فروکروم، زغال حرارتی، کک شو و سایر مواد معدنی و غیرمعدنی در بازارهای جهانی به رقابت با سایر تولیدکنندگان می‌پردازد.

چنان‌که در بخش قبل گفته شد، یکپارچگی و ادغام دو شرکت بیش از زمان مورد انتظار (فصل سوم 2012) طول کشید. این موضوع سه دلیل داشت. مشکل اول مربوط به بسته مدیریت ریسک بود. در ابتدا پیشنهاد اولیه 170 میلیون پوندی برای 73 مدیر کلیدی شرکت اکستراتا داده شد، اما این بسته را سهام‌داران رد کردند و مذاکرات به تعویق افتاد. مشکل دوم، قیمت تعیین‌شده برای خرید (Take Over) بود. پیشنهاد اولیه گلنکور 2/8 سهم از گلنکور به ازای هر سهم از اکستراتا بود. این را نیز سهام‌دار قطری نپذیرفت. این سهام‌دار دومین سهام‌دار اکستراتا بود که 12 درصد از سهام این شرکت را در اختیار داشت. پیشنهاد جدید مبادله 3/5 سهم به ازای هر سهم از اکستراتا بود. با این حال، توافق نهایی بر کاهش ارزش بسته مذکور به 140 میلیون پوند و 3/05 سهم برای هر سهم اکستراتا بسته شد. مشکل سوم، تضاد در منافعِ عایدشده بود. برخی از بازیگران بازار کامودیتی‌ها به این ادغام به دیده شک می‌نگریستند. شایان ذکر است که این معامله پنجمین تصاحب بزرگ صنعتی در دنیا محسوب می‌شد که این ادغام را در کنار ادغام‌هایی نظیر دو شرکت نفتی اکسان و موبیل (ExxonMobil)، دو شرکت بی.پی و آموکو (BP and Amoco)، شورون و تگزاکو (Chevron and Texaco) و توتال و اِلف (Total and Elf)، که صنعت نفت را در اواخر دهه 1990 با تغییرات اساسی همراه کردند، قرار می‌داد. نکته قابل توجه آن بود که کمیسیون اروپا (European Commission)، که مسئول پیشنهاد قوانین، اجرای تصمیم‌گیری‌ها، تنفیذ پیمان‌نامه‌ها و روی‌هم‌رفته انجام کارهای روزمره اتحادیه اروپاست، موضوع ادغام را با نگاهی بدبینانه دنبال می‌کرد. در نهایت، گلنکور مجبور شد برخی دارایی‌های خود در زمینه فلز روی را به فروش برساند تا مذاکرات تداوم یابد. سرانجام، با رفع ایراداتی که کمیسیون اروپا به ادغام دو شرکت گرفته بود، عملیات یکپارچه‌سازی در سال 2013 به پایان رسید.
بیان شد که ادغام در صنایع مختلف جهان به صورت معمول اتفاق می‌افتد، اما موضوع مهم در ادغام دو شرکت گلنکور و اکستراتا یکپارچگی کاملا عمودی است. با این حال، شرکت‌های دیگری نیز برای یکپارچگی ضمن ادغام تلاش کردند:

  1. شرکت پی‌بادی انرژی (Peabody Energy)، یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های خصوصی در حوزه زغال‌سنگ در دنیا، با ایجاد یک ساختار بازرگانی داخلی، تا حدودی به سمت یکپارچگی عمودی پیش رفت؛
  2. شرکت‌های تجاری و مالی خوشه‌ای و کنگلومره (Conglomerate) ژاپنی تلاش داشتند تا این مدل از کسب‌وکار را به کار گیرند؛
  3. شرکت آلمانی Metallgesellschaft و شرکت British Metal Corp دو تجارت‌سرای (Trading Houses) برتر در حوزه فلزات هستند که تلاش کردند یک کسب‌وکار در حوزه تجارت و معدن راه‌اندازی کنند؛
  4. شرکت خوشه‌ای Pechiney، که در حوزه آلومینیوم در فرانسه فعالیت می‌کند، در دهه 1970 سعی در ایجاد یک بخش بازرگانی داخلی برای فلزات غیرآهنی داشت؛
  5. شرکت آنگلوامریکن نیز تلاش کرد تا برخی فعالیت‌های تجاری را در ترکیب ساختار خود قرار دهد. در هر صورت، این تلاش‌ها یا عمری طولانی نداشتند و یا به اندازه
    کافی سودآور نبودند. از این رو، حتی اگر گفته شود که تصمیم گلنکور و اکستراتا در تاریخ صنایع بی‌نظیر نیست، اما حد و اندازه این اتفاق کاملا یکتا و بی‌نظیر است.

حال اگر «تجربه پدر علم است» و ادغام‌های قبلی در حوزه معدن نتایج مناسبی نداشتند، چرا دو شرکت مذکور دست به این ریسک زدند؟ باید دانست که مسئله اصلی این نوع از یکپارچگی آن است که بین سودآوری یک کسب‌وکار تجاری (گلنکور) و سودآوری یک کسب‌وکار معدنی (اکستراتا) تفاوت معناداری وجود دارد. در هر صورت، این مدل از کسب‌وکار، از نظر ساختاری، شکست محسوب نمی‌شود. پر واضح است که بنا نهادن یک نهاد کاملا یکپارچه و سودآور بسیار دشوار است و تنها راه برای انجام این کار، فراهم آوردن یک مدل کسب‌وکار دقیق است، نه اختراع دوباره چرخ. گلنکور و اکستراتا معتقد بودند که از طریق ادغام و اشتراک زیرساخت‌ها، تسهیلات و تجهیزات موجود و حضور در بازارهای جهانی می‌توانند یک کسب‌وکار واقعا قدرتمند ایجاد کنند. در اینجا ممکن است این سوال پیش بیاید: آیا این ادغام با ارزش‌های ضمنی بازار مطابق بوده است؟ برای این منظور باید مدل اصلی کسب‌وکار شرکت گلنکور وارسی شود. حوزه‌های اصلی فعالیت شرکت گلنکور در سه بخش اصلی خلاصه می‌شود: معدن و فلزات، انرژی و کشاورزی. نمودارهای 3 تا 6 مهم‌ترین پارامترهای مالی این شرکت را در سه حوزه فعالیت در سال‌های قبل، بعد و حین ادغام نشان می‌دهند.

اینکه شرکت گلنکور در مقایسه با رقبای بزرگ خود چه عملکردی داشته است، می‌تواند دید بهتری از وضعیت شرکت یکپارچه‌شده ایجاد کند. بررسی‌ها نشان می‌دهد که گلنکور در مقابل آنگلوامریکن، بی.اچ.پی بیلیتون، ریوتینتو و واله، به طور نسبی، عملکرد چندان مطلوبی نداشته است. این موضوع مخصوصا در سال‌ 2015، که قیمت کامودیتی‌ها با افت مشخصی همراه بود، به‌وضوح پیداست. این امر حاکی از آن است که گلنکور شرایط نامساعدتری را نسبت به رقبای خود پشت سر گذاشته است.

بازنگری در ساختار گلنکور پس از یکپارچگی

نمودار 7 نشان می‌دهد که شرکت گلنکور طی سال‌های پس از ادغام ارزش زیادی از بازار سهام خود را از دست ‌داده است. ذکر دو نکته در اینجا ضروری است. اول، چنان‌که در نمودار نیز دیده می‌شود، میزان کاهش ارزش بازار از کاهش شاخص معادن FTSE 350 Mining نیز بیشتر بوده است. دوم، با توجه به سه کاهش بزرگ در قیمت کامودیتی‌ها در سال‌های 2014، سپس 2018 و بعد 2020، بررسی این داده‌ها برای ارزیابی گلنکور با خطای زیادی همراه هستند و باید با دقت بیشتری واکاوی شوند.

باید دانست که شرکت گلنکور اوضاع بسیار سختی را پشت سر گذاشته است. مشکلات اولیه ناشی از ادغام از یک سو و بحران‌های پی‌درپی اقتصادی جهان از سوی دیگر باعث شد تا قیمت سهام شرکت در اواخر سال 2015 تا 80 درصد افت کند. این شرکت برای مقابله با مشکلات و دستیابی به موقعیت‌های بهتر اقداماتی را به انجام رسانید:

  • استقراض و تامین مالی مجدد اعتبارات اسنادی گردان (Revolving Credit) با استفاده از سرمایه‌گذاری‌های جدید و تمدید سررسیدها؛
  • به تعویق انداختن برخی سرمایه‌گذاری‌های غیراستراتژیک و کاهش هزینه‌های سرمایه‌ای (Capex)؛
  • فروش برخی دارایی‌ها مانند دارایی‌های فلزات گران‌بها در کانادا برای کاهش و تسویه برخی بدهی‌ها؛
  • پرداخت نکردن سودهای انباشته در سال 2015؛
  • دیگر موارد.

اینکه شرکت گلنکور در مقایسه با رقبای بزرگ خود چه عملکردی داشته است، می‌تواند دید بهتری از وضعیت شرکت یکپارچه‌شده ایجاد کند. بررسی‌ها نشان می‌دهد که گلنکور در مقابل آنگلوامریکن، بی.اچ.پی بیلیتون، ریوتینتو و واله، به طور نسبی، عملکرد چندان مطلوبی نداشته است. این موضوع مخصوصا در سال‌ 2015، که قیمت کامودیتی‌ها با افت مشخصی همراه بود، به‌وضوح پیداست. این امر حاکی از آن است که گلنکور شرایط نامساعدتری را نسبت به رقبای خود پشت سر گذاشته است. بررسی‌ها حاکی از آن‌اند که گلنکور قبل از ادغام با اکستراتا دارای ساختار سرمایه‌ای تهاجمی‌تر بوده است. از نظر رتبه‌بندی مؤسسات معتبر بین‌المللی، بین سال‌های 2005 تا 2012 برای شرکت گلنکور این شاخص از منفی BBB به BBB  بهبود یافته بوده است. شرکت اکستراتا نیز بین دو شاخص مثبت BBB وBBB  نوسان داشته، اما پس از ادغام، رتبه اعتباری شرکت واحد به منفی BBB رسیده است. موضوع مهم دیگر حاشیه سود عملیاتی‌شده است. عملا حاشیه سود حاصل‌شده برای این شرکت در سال‌های پس از ادغام از برخی رقبا کمتر بوده است.

مقایسه اهداف درنظرگرفته‌شده با عملکرد واقعی شرکت گلنکور

هیچ چیز نمی‌تواند گویاتر از مقایسه اهداف درنظرگرفته‌شده با عملکرد واقعی، وضعیت واقعی شرکت را تشریح کند. در این زمینه، سخنان مدیرعامل گلنکور پس از ادغام جالب توجه است. در آن زمان، ایوان گلاسنبرگ گفته بود: «توجه جدی ما به کاهش بدهی‌ها، حفظ بازار، عرضه محصول و افزایش کارایی (Cost Efficiency) باعث شده است که گلنکور در شرایط دشوار، عملکردی قوی داشته باشد. سبد متنوع محصولات ما، به همراه بازاریابی‌های اساسی، نیز به بهبود عملکرد و سودآوری حتی در شرایط کاهش قیمت کامودیتی‌ها انجامیده است».
گلاسنبرگ برای دستیابی به اهداف خود اقداماتی را به انجام رساند که از جمله آن‌ها رسیدن به درآمد قبل از بهره و مالیات (EBIT) تا 5/2 میلیارد دلار، تغییر راهبرد برخی سرمایه‌گذاری‌های غیراستراتژیک و لحاظ کردن دقت بیشتر در تخصیص منابع مالی بودند.
برای مقایسه آنچه اعلام شد و آنچه اتفاق افتاد، اقدامات بعدی گلنکور در بحبوحه آشفته‌بازار کامودیتی‌ها (در سال 2015) جالب توجه است:

اما در واقع چه اتفاقی افتاد؟

  • کاهش بخشی از تولید که در حاشیه سود مناسبی قرار نداشت، ‌مثلا تولید زغال‌سنگ در آفریقای جنوبی و استرالیا؛
  • کاهش هزینه‌های عملیاتی در معادن Mopani و Katanga؛
  • تکمیل واگذاری برخی زیرساخت‌ها در استرالیا؛
  • واگذاری قسمتی از سهام به شرکت‌های سرمایه‌گذاری؛
  • دیگر مواردی از این قبیل.

به صورت خلاصه، اهداف گلنکور از منظر کاهش بدهی‌ها عبارت بودند از 1. کاهش بدهی‌های مالی تا 10 میلیارد دلار در سال‌های 2015 و 2016؛ 2. تسویه بسیاری از بدهی‌های جاری. به نظر می‌رسد که گلنکور در این زمینه موفق‌تر عمل کرده است.
در پایان، باید گفت که با گذشت هفت سال از ادغام این دو شرکت عظیم، هنوز قضاوت در مورد میزان توفیق این اتفاق زود به نظر می‌رسد، اما واضح است که شرکت گلنکور یکی از مهم‌ترین مدعیان کاملا یکپارچه عرصه صنعت و معدن در جهان محسوب می‌شود. نکته جالب توجه آن است که گلنکور پیشنهاد ادغام به شرکت ریوتینتو را نیز داد که این شرکت آن را رد کرد. این موضوع نشان می‌دهد که گلنکور به افق‌هایی بسیار دورتر می‌اندیشد. گویا استراتژی این شرکت برای ادغام افقی و عمودی بیانگر آن است که می‌خواهد یکه‌تاز عرصه کامودیتی‌ها در جهان باشد. در ضمن، چنان‌که نمودار 8 نشان می‌دهد، شرکت گلنکور از لحاظ فروش، بزرگ‌ترین شرکت معدنی دنیاست.
گلنکور با مسائل و فرصت‌های بسیاری روبه‌روست. تقاضای روزافزون فلزات اساسی و انرژی در جهان برای این شرکت، که دو کالای زغال‌سنگ و مس را به عنوان محصولات اساسی تولید می‌کند، چشم‌انداز روشن‌تری ترسیم کرده است. در ضمن، افزایش عمق همکاری‌های دوجانبه در یک فضای مسالمت‌آمیز با رقبا نیز می‌تواند به کاهش ریسک‌های عملیاتی موجود برای این غول معدنی منجر شود. علاوه بر آن، گلنکور با تهدید نوسان در نرخ برابری ارز و قوانین و مقررات جهان در حوزه تولید و مصرف کالا و انرژی نیز روبه‌روست. جدول1 مسائلی که شرکت گلنکور در طرح‌های آتی خود ممکن است با آن‌ها روبه‌رو شود را در غالب ماتریس SWOT نشان می‌دهد و بدیهی است که یکی از مهم‌ترین نقاط قوت این شرکت، کاملا یکپارچه عمودی بودن آن است.

نوشته های مرتبط

{"qurey":{"category__in":[38,36,61],"post__not_in":[3216],"posts_per_page":4,"ignore_sticky_posts":1,"orderby":"rand","post_type":"post"},"title":false,"post_title":1,"between":"40px","layout":"grid","grid_layout":"grid_4","padding":{"left":"20","top":"20","right":"20","bottom":"20"},"ratio":"rd-ratio75","image_size":"medium","excerpt":"","alignment":"right","meta_layout":"","box_layout":"none","image_effect":"grow","caption_effect":"imghvr-fade","key":"related","post_type":"post","action":"reza_post_grid_4","post_status":"publish"}

استفاده از تمام ظرفیت فولاد هرمزگان، مهمترین عامل سوددهی

آینــدهای درخشــــان پیش روی مــاست

استقبال مردم بردسیر از راه‌اندازی مشاغل‌خانگی با کمک معین اقتصادی

تجلی فرهنگ سیرجان در «گلگهر ۲۰۳۰»

دیدگاهتان را بنویسید لغو پاسخ

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *
  • ۱۳۹۹-۰۹-۱۰

آینده را ما رقم می زنیم...
  • ۱۳۹۹-۰۷-۲۷

افزایش سرعت عمل صادرکنندگان در منطقه ویژ...
  • ۱۳۹۹-۰۷-۲۷

منطقه‌ای برای تحقق توسعه فولاد...
  • ۱۳۹۹-۰۷-۲۷

منطقه ویژه خلیج فارس فرصتی طلایی برای اق...
  • ۱۳۹۹-۰۷-۲۷

ردپای فلزات در ساحل توسعه...
  • ۱۳۹۹-۰۷-۲۷

تحقق تولید در محلی امن و آرام...
  • ۱۳۹۹-۰۷-۲۷

نقش اساسی در اقتصاد هرمزگان...
  • ۱۳۹۹-۰۷-۲۷

منطقه ویژه نماد توسعه در دوران تحریم...
  • ۱۳۹۹-۰۷-۲۷

منطقه ویژه بهشت سرمایه‌گذاری است...
  • ۱۳۹۹-۰۷-۲۷

کرانـه روشـن

گفت‌وگو

{"number":"2","cats":"interview","orderby":"","post_title":1,"title":false,"excerpt":"","excerpt_limit":"","title_limit":"","meta":{"meta_category":"","meta_author":"","meta_date":true,"meta_view":"","meta_comments":""},"list_layout":"list_1","featured_layout":"featured_1","between":"10px","image_size":"full","ratio":"rd-ratio75","image_width":"25","box_layout":"","caption_layout":"","key":"widget_blog_list","post_type":"post","action":"reza_post_list_1","post_status":"publish"}
  • ۱۳۹۹-۰۹-۱۰

آینده را ما رقم می زنیم
  • ۱۳۹۹-۰۷-۲۷

افزایش سرعت عمل صادرکنندگان در منطقه ویژه خلیج فارس

یادداشت

{"number":"2","cats":"comments","orderby":"","post_title":1,"title":false,"excerpt":"","excerpt_limit":"","title_limit":"","meta":{"meta_category":"","meta_author":"","meta_date":"","meta_view":"","meta_comments":""},"list_layout":"list_1","featured_layout":"featured_1","between":"10px","image_size":"full","ratio":"rd-ratio75","image_width":"25","box_layout":"","caption_layout":"","key":"widget_blog_list","post_type":"post","action":"reza_post_list_1","post_status":"publish"}

جهش تولید در بهشت تولید

امروز شاهد انقلاب در اکتشافات کشور هستیم

گزارش

{"number":"2","cats":"report","orderby":"","post_title":1,"title":false,"excerpt":"","excerpt_limit":"","title_limit":"","meta":{"meta_category":"","meta_author":"","meta_date":true,"meta_view":"","meta_comments":""},"list_layout":"list_1","featured_layout":"featured_1","between":"10px","image_size":"full","ratio":"rd-ratio75","image_width":"25","box_layout":"","caption_layout":"","key":"widget_blog_list","post_type":"post","action":"reza_post_list_1","post_status":"publish"}
  • ۱۳۹۹-۰۹-۱۳

خرید داخلی اولویت ماست
  • ۱۳۹۹-۰۹-۱۱

اعتماد کارکنان افتخار ماست

ویدیو

{"number":"2","cats":"%d9%88%db%8c%d8%af%d8%a6%d9%88","orderby":"","post_title":1,"title":false,"excerpt":"","excerpt_limit":"","title_limit":"","meta":{"meta_category":"","meta_author":"","meta_date":true,"meta_view":"","meta_comments":""},"list_layout":"list_1","featured_layout":"featured_1","between":"10px","image_size":"full","ratio":"rd-ratio75","image_width":"25","box_layout":"","caption_layout":"","key":"widget_blog_list","post_type":"post","action":"reza_post_list_1","post_status":"publish"}
  • ۱۳۹۹-۰۹-۱۷

شماره هشت فصلنامه گوهرسیرجان
  • ۱۳۹۹-۰۹-۱۷

شماره هفت فصلنامه گوهرسیرجان

اینفوگرافیک

{"number":"5","cats":"infography","orderby":"","post_title":1,"title":false,"excerpt":"","excerpt_limit":"","title_limit":"","meta":{"meta_category":"","meta_author":"","meta_date":true,"meta_view":"","meta_comments":""},"list_layout":"list_1","featured_layout":"featured_1","between":"10px","image_size":"full","ratio":"rd-ratio75","image_width":"25","box_layout":"","caption_layout":"","key":"widget_blog_list","post_type":"post","action":"reza_post_list_1","post_status":"publish"}
  • ۱۳۹۹-۰۷-۲۷

برنامه‌های سرمایه‌ای منطقه ویژه
  • ۱۳۹۹-۰۷-۲۷

طرح‌های مصوب در کمیته واگذاری زمین
  • ۱۳۹۹-۰۷-۲۷

شرکت‌های فعال و در حال کار
  • ۱۳۹۹-۰۶-۲۰

برنامه و عملکرد تولید ۶ ماهه اول سال ۱۳۹۹
  • ۱۳۹۹-۰۶-۲۰

مسئولیت اجتماعی گل‌گهر

درباره ما

لورم ایپسوم متن ساختگی با تولید سادگی نامفهوم از صنعت چاپ، و با استفاده از طراحان گرافیک است، چاپگرها و متون بلکه روزنامه و مجله در ستون و سطرآنچنان که لازم است، و برای شرایط فعلی تکنولوژی مورد نیاز، و کاربردهای متنوع

شبکه های اجتمایی

© کپی رایت ۲۰۲۰ | تمامی حقوق مادی و معنوی سایت متعلق به «کنکاش فردا» است.
#